sexta-feira, 24 de abril de 2015

10 efeitos colaterais da “rádio peão”

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Um dos agentes que sempre provoca preocupação nos dirigentes organizacionais é a chamada "rádio peão" - aquele canal de comunicação não formal, que percorre os corredores das organizações e que mais lembra uma antiga brincadeira de criança - o "telefone sem fio". De inofensiva a "rádio peão" só tem a aparência, pois ela é capaz de provocar a disseminação de fofocas mais simples até rumores que podem comprometer o clima organizacional e levar os talentos a se desligarem da organização. Destaco a seguir alguns ‘efeitos colaterais' que a chamada "rádio peão" pode provocar em uma empresa.

1 - A liderança é o principal porta-voz da empresa. Dessa forma, deve partir do líder a iniciativa de transmitir ao seu time todas as informações que estão relacionadas às atividades laborais e que impactarão na performance individual ou coletiva. Porém, quando o líder percebe que seus liderados não mais o procuram com a mesma constância para se informarem sobre os assuntos ligados à empresa, isso é sinal de que outra fonte os alimenta de elementos. Essa "fonte" pode ser a "radio peão".

2 - Outro reflexo que a "rádio peão" costuma causar é fragilizar a credibilidade do líder junto ao seu time. Isso porque quando os liderados passam a receber informações "em primeira mão" de outra fonte que não seja da liderança, podem pensar que seu líder apenas se preocupa com os interesses da organização e que em momento algum se preocuparia com o bem-estar do time.
3 - Formação de grupos. A "rádio peão" tem o ‘dom' de fazer com que as pessoas passem a formar grupos que culminam em provocar colisão com outros grupos. Isso acontece devido a uma falsa imagem que se criam, pois os indivíduos passam a acreditar que quando estão mais próximos uns dos outros, eles são mais fortes e se tornam capazes de obter informações valiosas que poderão ser utilizadas em benefício próprio.
4 - A desconfiança torna-se uma constante no dia a dia da empresa. Perceba que quando existe margem para fofocas disseminadas pela "radio peão", as pessoas passam a mudar de conversa quando os superiores se aproximam e os grupos rapidamente se dispersam.
5 - Outro efeito colateral provocado pelo fortalecimento da "rádio peão" é o comprometimento do desempenho individual e do espírito de equipe, uma vez que se quebra a confiança entre as pessoas. - "Se falam de fulano, por que não falam de mim também?". A partir do momento em que esse tipo de questionamento se torna uma constante, dificilmente os profissionais passarão formar equipes sólidas e a performance será prejudicada em curto ou médio prazo.
6 - Desconfiança enraizada na equipe o clima organizacional passa a ser comprometido. Para constatar o impacto que a "rádio peão" provoca como efeito cascata, basta apenas recorrer à aplicação de ferramentas como a pesquisa de clima organizacional.
7 - Quando a "rádio peão" corre solta pelos corredores da organização, a insatisfação contamina os profissionais que têm consciência do valor que podem agregar à empresa. E quando isso acontece, os índices de absenteísmo e do turnover aumentam, pois os talentos sentem-se desmotivados e tendem procurar oportunidades em outras empresas.
8 - A "rádio peão" também contribui para o aumento da desmotivação dos talentos, uma vez que as pessoas não se sentem mais seguras no ambiente que trabalham. E se isso acontece, as pessoas estão em seus postos de trabalho apenas para marcar presença e darem o mínimo possível de si no desempenho de suas atribuições. Não chamam as responsabilidades para si, ou seja, o mínimo que for feito já será o suficiente para uma empresa que não merece credibilidade.
9 - Quando os dirigentes organizacionais permitem que a "rádio peão" ganhe força, as fofocas se disseminam e, consequentemente, observa-se o aumento dos conflitos internos. Isso provoca a falta de equilíbrio de valores e, em muitos casos, o conflito que pode ser uma chance de aprendizado passa a ter um caráter de cunho pessoal, transformando-se em confronto.
10 - A "rádio peão" também estimula a disputa entre departamentos, de forma que não se considerem partes integrantes de um mesmo organismo, ou seja, os setores ignoram que unidos são capazes de obterem resultados mais expressivos para o negócio.
Fonte: http://rh.com.br/Portal/Comunicacao/Dicas/9778/10-efeitos-colaterais-da-radio-peao.html

Avaliação de desempenho inexiste sem o feedback

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Avaliação de desempenho inexiste sem o feedback


A aquisição de equipamentos de última geração e a contratação de profissionais extremamente qualificados não assegura que a organização forme um time de alta performance. É preciso ir muito além e manter um estreito relacionamento com os talentos, para que eles compreendam o que a empresa espera deles e, assim, possam traçar metas e estratégica, para que consigam atender às expectativas desejadas. É por essa razão que muitas organizações recorrem aos processos de avaliação de desempenho - uma oportunidade que o colaborador tem para sentar com seu líder e desenhar ações eficazes que impactarão em suas atividades diárias.
Quem aposta na avaliação de desempenho como sendo um recurso de visão holística é a Pöyry - empresa multinacional de engenharia e consultoria, dedicada a um modelo de sustentabilidade equilibrada - balanced sustainability - e gestão responsável, que atende, globalmente, a clientes no setor industrial e de energia, e, localmente, a diversos mercados estratégicos. Isso porque, a companhia criou o Pöyry Dialogue - ferramenta de avaliação de desempenho usada na empresa e implementada no Brasil há três anos, como o objetivo de se tornar um canal de diálogo, alinhamento e feedback entre os gestores e os colaboradores. Trata-se de um instrumento corporativo e que é aplicado em todos os países, aonde a Pöyry atua.
Segundo Andrea Boschetti, diretora de Recursos Humanos da Pöyry para a América Latina, o Programa Dialogue visa alinhar os objetivos e as metas individuais dos talentos com os da organização. Nesse sentido, é fundamental que o colaborador saiba com clareza o que a empresa espera dele e também é indispensável que ele tenha um momento formal para falar de suas expectativas e suas metas de carreira. Além de monitorar o desempenho ao longo do ano, o Programa Pöyry Dialogue ajuda a fundamentar as ações de reconhecimento e desenvolvimento do profissional, de remuneração, treinamento e desenvolvimento, políticas de promoções, entre outras. "Todos os colaboradores da empresa participam do Pöyry Dialogue, que fica a cargo dos gestores. As lideranças têm papel fundamental na execução bem-sucedida do programa, que está subordinado à área de Recursos Humanos e à presidência da empresa", esclarece a diretora de RH.
Andrea Boschetti - diretora de RH da Pöyry para a América Latina
A Prática do Pöyry Dialogue - Toda a estrutura do Pöyry Dialogue foi muito bem elaborada. A apresentação e introdução do programa no Brasil, por exemplo, aconteceram de forma cascateada. No início, foram realizadas sessões de treinamento com a diretoria e depois com o restante dos líderes. Isso gerou um projeto-piloto que envolveu a diretoria e seus colaboradores diretos. Em seguida, foram realizadas diversas sessões de treinamento para todos os colaboradores brasileiros, nas diversas localidades em que a empresa está presente. Atualmente, o programa de avaliação de desempenho já faz parte do sistema global de Recursos Humanos.

Vale destacar que o processo de avaliação tem periodicidade anual e é realizado em três momentos formais. O primeiro deles ocorre no início do ano, quando são estipuladas as metas anuais. O segundo momento consiste em uma revisão das metas e acontece no meio do ano e a terceira etapa consiste no fechamento da avaliação anual. "No início de cada ano, promovemos sessões de treinamento e reciclagem com os gestores com o objetivo de mostrar as novidades e as mudanças implementadas no programa, e também para reforçar a importância dessa ferramenta de gestão no acompanhamento e avaliação de performance dos colaboradores. Os gestores, então, levam os conceitos, objetivos e metas aos seus comandados, e são os responsáveis por fazer as avaliações e reportar os resultados e recomendações à diretoria", complementa Andrea Boschetti.
Outro detalhe importante que merece ser destacado é que as informações gerais sobre o Pöyry Dialogue chegam aos colaboradores via e-mail, mas a empresa conta ainda com a newsletter Pöyry Compartilha para divulgar novidades sobre o programa, além de recorrer a outras informações corporativas. O processo de avaliação de desempenho está, ainda, diretamente relacionado às metas de negócio da empresa e funciona como um dos pilares para elas possam ser alcançadas. Trata-se de um programa "vivo" e muito transparente, para que tanto os gestores quanto os colaboradores saibam exatamente o que a companhia espera deles, o que precisa ser feito para que os objetivos corporativos sejam alcançados.
Uma vez definidos os objetivos e as metas corporativos, cada diretoria repassa aos gestores aquilo que o plano anual prevê para cada área - que são as metas de cada gestor. O trabalho de cada líder, nessa etapa, consiste em traçar os planos da área de modo a alcançar os objetivos corporativos e, assim, definir as responsabilidades que os membros de sua equipe terão. Aqui, não são apenas as metas comerciais que estão em cena. O gestor tem um papel importante no desenvolvimento profissional de seus comandados e pode definir objetivos individuais que visem, por exemplo, a aquisição de conhecimentos específicos, quer por meio de treinamentos em ferramentas corporativas ou via cursos externo.
Impactos na Carreira - Ao ser indagada sobre os impactos que o Pöyry Dialogue gera à carreira dos talentos internos, a diretora de RH afirma que a companhia mantém um quadro de colaboradores muito estável, com um turnover abaixo em relação ao mercado. "O que procuramos desenvolver nos últimos anos são políticas e práticas de Recursos Humanos claras e consistentes. Hoje trabalhamos com um Mapa de Carreira baseado em competências, que é uma forma de deixar nossa estrutura de carreira transparente a todos, assim como as competências esperadas para cada um de nossos cargos. Nossa ferramenta de avaliação de desempenho, o Pöyry Dialogue, é um componente fundamental para que o alinhamento de metas entregas e o feedback aconteçam periodicamente. Desse modo, buscamos atender os objetivos corporativos e satisfazer os anseios dos profissionais que trabalham na companhia", declara a diretora de RH, ao enfatizar que os dirigentes organizacionais têm se dedicado para controlar a aderência ao programa de forma quantitativa, por meio de relatórios e acompanhamento nas reuniões de diretoria e junto à presidência.
Para Andrea Boschetti, o feedback dos colaboradores em relação ao Programa Pöyry Dialogue tem sido muito positivo, uma vez que as pessoas relatam que apreciam muito a possibilidade de ter um momento formal com seu gestor para falar sobre a performance e a própria carreira. No tocante aos benefícios gerados pelo programa é objetiva ao mencionar que sem dúvida assegurar que, por meio de objetivos muito bem definidos, os colaboradores passaram a conhecer seus papeis dentro da organização para atendermos as necessidades dos clientes e alcançar as metas corporativas. "Deixar claro quais as entregas esperadas e entender as expectativas do colaborador também fazem com que o colaborador se aproprie de sua carreira, e não tenha uma atitude passiva perante a empresa ou seu líder", complementa.
Sem o Pöyry Dialogue - Ao ser indagada se é possível imaginar a companhia sem o Pöyry Dialoge, a diretora de Recursos Humanos analisa que isso seria um grande retrocesso, porque o programa traz um profissionalismo e uma consistência importantes para uma multinacional respeitada como a Pöyry.
Por fim, ela sintetiza que o mercado de engenharia pode ser muito informal em alguns momentos. "Entendo que uma área de Recursos Humanos profissionalizada e bem estruturada é um grande diferencial da Pöyry em relação a alguns competidores. Nós buscamos trazer boas práticas de RH do mercado para nossa empresa. Nosso grande diferencial são as pessoas: elas têm o conhecimento que faz com que possamos entregar as soluções que nossos clientes buscam no mercado de engenharia. Nosso grande objetivo é entregar projetos com qualidade, agregando valor ao negócio dos nossos clientes, e isso é feito por meio dos nossos colaboradores, que são profissionais extremamente qualificados e experientes. Desse modo, procuramos proporcionar boas condições, em termos de carreira e desenvolvimento para nossos colaboradores. Isso faz com que todas saiam ganhando com esse processo: a empresa e seu time", conclui.

Fonte:http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Materia/9776/avaliacao-de-desempenho-inexiste-sem-o-feedback.html

Síndrome de Burnout: quando a chama do talento apaga-se!



Milhares de profissionais veem-se diante de uma realidade: lidar com uma rotina cada vez mais acelerada e com uma competitividade que não respeita limites. Esse fato, por sua vez, exige que o indivíduo apresente uma entrega completa para oferecer uma performance diferenciada e atender as expectativas que a empresa tanto espera dele. Mas a "máquina humana" tem limites, em determinado momento o próprio organismo começa a presentar sinais explícitos de que ultrapassou as barreiras do físico e do próprio campo emocional. O estresse passa a ser visto apenas como um sintoma inicial. A exaustão apresenta-se em grau mais elevado, a mente já não consegue encontrar soluções para problemas rotineiros e o sentimento que paira na mente é que todo o combustível que antes existia no organismo foi completamente queimado.

Essa realidade de extrema tensão - que atinge trabalhadores de vários segmentos - é conhecida como Síndrome de Burnout e vem sendo estudada há mais de 30 anos. Trata-se de um quadro que se caracteriza pelo estado de esgotamento profissional, tensão emocional e estresse crônico provocado por condições de trabalho físicas, emocionais e psicológicas desgastantes. De acordo com Flora Victoria, vice-presidente da SBCoaching e especialista no assunto, quem é vitimado por essa síndrome costuma apresentar outros sinais que vão além do esgotamento físico e emocional, pois manifestam-se sintomas como agressividade, isolamento, mudanças bruscas de humor, dificuldade de concentração, lapsos de memória, ansiedade, depressão, pessimismo e baixa autoestima.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, ela esclarece que: "Um estudo realizado por pesquisadores da Utrecht University, na Holanda, apontou que as capacidades psicológicas amortecem o impacto das pressões profissionais que podem conduzir ao Burnout. Ou seja, as demandas físicas e psicológicas não resultam em elevados índices de Burnout se os funcionários dispuserem de autonomia, feedback, apoio do grupo ou se receberem coaching de seus supervisores". Confira a entrevista na íntegra e faça uma reflexão sobre o nível de pressão que você e a sua equipe têm sido expostos, para que medidas preventivas sejam tomadas como antecedência. Boa leitura e até breve!


RH.com.br - O que caracteriza a Síndrome de Burnout?
Flora Victoria - A Síndrome de Burnout - também conhecida como síndrome do esgotamento profissional - é um distúrbio psíquico precedido de esgotamento físico e mental intenso. A palavra burnout é de origem inglesa e significa "queimar por completo".

RH - Quando e onde foi a primeira vez que está síndrome foi registrada?
Flora Victoria - A denominação foi cunhada pelo psiquiatra nova-iorquino Herbert J. Freudenberger em 1974, que a definiu como sendo "o estado de esgotamento físico e mental cuja causa está intimamente ligada à vida profissional". Seu conceito clínico de Burnout - Psicologia -, foi originalmente desenvolvido a partir de seu trabalho em clínicas e por meio de comunidades terapêuticas.

RH - A Síndrome de Burnout manifesta-se apenas em ambientes de trabalho?
Flora Victoria - Inicialmente, o estudo dirigido por Freudenberger apontou que a síndrome é geralmente desenvolvida como resultado de um período de esforço excessivo no trabalho com intervalos muito pequenos para recuperação. Mas, não há um consenso geral da comunidade científica a respeito. Alguns pesquisadores discordam sobre a natureza desta síndrome defendendo que a síndrome é percebida como um caso especial da depressão clínica mais geral ou apenas uma forma de fadiga extrema, independentemente da vida profissional do indivíduo.

RH - O que a difere de outras patológicas como, por exemplo, a Síndrome do Pânico?
Flora Victoria - A característica mais marcante desta síndrome é o estado de tensão emocional e do estresse crônico provocado por condições de trabalho físicas, emocionais e psicológicas desgastantes.

RH - Atualmente, quais são as profissões que mais apresentam vítimas da Síndrome de Burnout?
Flora Victoria - A síndrome manifesta-se especialmente em pessoas cuja profissão exige envolvimento interpessoal direto e intenso. Entre elas podemos citar profissionais nas áreas de saúde - principalmente médicos e enfermeiros, educação, assistência social, Recursos Humanos, agentes penitenciários, bombeiros, policiais e mulheres que enfrentam dupla jornada.

RH - De que forma esta síndrome pode ser identificada no dia a dia de trabalho?
Flora Victoria - O profissional perde consideravelmente seu nível de rendimento e de responsabilidade para com as pessoas e para com a organização da qual faz parte. Também apresenta manifestações fisiológicas como cansaço, dores musculares, falta de apetite, insônia, frieza, dores de cabeça e dificuldades respiratórias.

RH - Quais as principais consequências que essa síndrome traz para o profissional e, consequentemente, para seu time?
Flora Victoria - Sem dúvida alguma, as mais evidentes são a perda de produtividade no trabalho e a diminuição progressiva dos resultados da equipe, o que causará impacto negativo em toda a empresa.

RH - Supondo que a liderança identificou que um dos seus talentos apresenta sinais claros da Síndrome de Burnout, qual o primeiro passo a ser dado para ajudar esse profissional?
Flora Victoria - Pode ser feita uma abordagem direta com o profissional, de modo a informá-lo sobre as percepções que a empresa vem tendo sobre esses sinais. A organização pode, por exemplo, combinar com o profissional que ele tire alguns dias de descanso e possa buscar ajuda médica especializada.

RH - A área de RH deve ser comunicada quando um profissional apresenta sinais claros dessa síndrome?
Flora Victoria - A gerência de Recursos Humanos deve estar atenta, preparada e receptiva a ser informada sobre qualquer questão que interfira na vida profissional dos seus colaboradores. Tudo o que estiver causando algum impacto negativo na rotina de um profissional é algo necessário de ser comunicado ao RH.

RH - Qual o tratamento indicado para pessoas que vitimadas pela Síndrome de Burnout?
Flora Victoria - A indicação de um dos hospitais mais renomados do país, o Albert Einstein, é a realização de um exame minucioso para analisar se os problemas enfrentados estão relacionados ao ambiente de trabalho ou à profissão. Somente um especialista no tema pode, por meio de exames psicológicos, avaliar se é o ambiente profissional que causa o estresse ou se são as atitudes da própria pessoa que passam a ser o estopim. Combinado à terapia, os especialistas aconselham melhorar a qualidade de vida, prevenir o estresse, garantir uma boa saúde física, dormir e alimentar-se bem, praticar atividades físicas, cultivar hobbies e ter uma vida social ativa. Acredito que o ideal para quem esteja se sentindo esgotado é procurar por um especialista no tema para fazer os exames psicológicos necessários.

RH - Que ações práticas a empresa pode adotar para que seus colaboradores não se tornem vítimas da Síndrome de Burnout?
Flora Victoria - Um ótimo exemplo a ser pensado como prevenção frente à síndrome é a aplicação de coaching in company para os seus colaboradores. O processo de coaching, entre muitos benefícios, promove o aumento das potencialidades humanas, minimizando os seus pontos fracos. Um estudo realizado por pesquisadores da Utrecht University, na Holanda, apontou que as capacidades psicológicas amortecem o impacto das pressões profissionais que podem conduzir ao Burnout. Ou seja, as demandas físicas e psicológicas não resultam em elevados índices de Burnout se os funcionários dispuserem de autonomia, feedback, apoio do grupo ou se receberem coaching de seus supervisores. Isso indica que quanto mais o profissional se fortalece em determinadas competências, mais ele estará distanciando-se do risco de sofrer os sintomas da síndrome.

RH - Que recomendações a senhora daria para as empresas que ainda não se preparam para lidar com a Síndrome de Burnout?
Flora Victoria - As empresas precisam entender que investir em seu capital humano é o melhor caminho. Quando você disponibiliza ferramentas para que os seus colaboradores possam se desenvolver, principalmente no que tange ao controle do estresse, você estará contribuindo diretamente para a diminuição dos índices de Burnout no seu quadro.
Fonte:http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Entrevista/9777/sindrome-de-burnout-quando-a-chama-do-talento-apaga-se.html

quinta-feira, 23 de abril de 2015

RESCISÃO DE CONTRATO DE TRABALHO POR JUSTA CAUSA DO EMPREGADO


Júlio César Zanluca
Justa causa é todo ato faltoso do empregado que faz desaparecer a confiança e a boa-fé existentes entre as partes, tornando indesejável o prosseguimento da relação empregatícia
Os atos faltosos do empregado que justificam a rescisão do contrato pelo empregador tanto podem referir-se às obrigações contratuais como também à conduta pessoal do empregado que possa refletir na relação contratual. 
Observe-se que imputar uma justa causa ao empregado sem esta existir poderá ensejar, em alguns casos, uma indenização por danos morais.
ATOS QUE CONSTITUEM JUSTA CAUSA 
Com base no artigo 482 da CLT, são os seguintes atos que constituem justa causa para a resolução do contrato de trabalho pelo empregador:
1. Ato de Improbidade
Improbidade, regra geral, é toda ação ou omissão desonesta do empregado, que revelam desonestidade, abuso de confiança, fraude ou má-fé, visando a uma vantagem para si ou para outrem. Ex.: furto, adulteração de documentos pessoais ou pertencentes ao empregador, etc. 
2. Incontinência de Conduta ou Mau Procedimento 
São duas justas causas semelhantes, mas não são sinônimas. Mau procedimento é gênero do qual incontinência é espécie. 
A incontinência revela-se pelos excessos ou imoderações, entendendo-se a inconveniência de hábitos e costumes, pela imoderação de linguagem ou de gestos. Ocorre quando o empregado comete ofensa ao pudor, pornografia ou obscenidade, desrespeito aos colegas de trabalho e à empresa. 
Mau procedimento caracteriza-se com o comportamento incorreto, irregular do empregado, através da prática de atos que firam a discrição pessoal, o respeito, que ofendam a dignidade, tornando impossível ou sobremaneira onerosa a manutenção do vínculo empregatício, e que não se enquadre na definição das demais justas causas. 
3. Negociação Habitual 
Ocorre justa causa se o empregado, sem autorização expressa do empregador, por escrito ou verbalmente, exerce, de forma habitual, atividade concorrente, explorando o mesmo ramo de negócio, ou exerce outra atividade que, embora não concorrente, prejudique o exercício de sua função na empresa. 
4. Condenação Criminal 
O despedimento do empregado justificadamente é viável pela impossibilidade material de subsistência do vínculo empregatício, uma vez que, cumprindo pena criminal, o empregado não poderá exercer atividade na empresa. 
A condenação criminal deve ter passado em julgado, ou seja, não pode ser recorrível. 
5. Desídia 
A desídia é o tipo de falta grave que, na maioria das vezes, consiste na repetição de pequenas faltas leves, que se vão acumulando até culminar na dispensa do empregado. Isto não quer dizer que uma só falta não possa configurar desídia. 
Os elementos caracterizadores são o descumprimento pelo empregado da obrigação de maneira diligente e sob horário o serviço que lhe está afeito. São elementos materiais, ainda, a pouca produção, os atrasos frequentes, as faltas injustificadas ao serviço, a produção imperfeita e outros fatos que prejudicam a empresa e demonstram o desinteresse do empregado pelas suas funções. 
6. Embriaguez Habitual ou em Serviço 
embriaguez deve ser habitual. Só haverá embriaguez habitual quando o trabalhador substituir a normalidade pela anormalidade, tornando-se um alcoólatra, patológico ou não. 
Para a configuração da justa causa, é irrelevante o grau de embriaguez e tampouco a sua causa, sendo bastante que o indivíduo se apresente embriagado no serviço ou se embebede no decorrer dele. 
O álcool é a causa mais frequente da embriaguez. Nada obsta, porém, que esta seja provocada por substâncias de efeitos análogos (psicotrópicos). 
De qualquer forma, a embriaguez deve ser comprovada através de exame médico pericial. 
Entretanto, a jurisprudência trabalhista vem considerando a embriaguez contínua como uma doença, e não como um fato para a justa causa. É preferível que o empregador enseje esforços no sentido de encaminhar o empregado nesta situação a acompanhamento clínico e psicológico.
7. Violação de Segredo da Empresa 
A revelação só caracterizará violação se for feita a terceiro interessado, capaz de causar prejuízo à empresa, ou a possibilidade de causá-lo de maneira apreciável. 
8. Ato de Indisciplina ou de Insubordinação 
Tanto na indisciplina como na insubordinação existe atentado a deveres jurídicos assumidos pelo empregado pelo simples fato de sua condição de empregado subordinado. 
A desobediência a uma ordem específica, verbal ou escrita, constitui ato típico de insubordinação; a desobediência a uma norma genérica constitui ato típico de indisciplina. 
9. Abandono de Emprego 
A falta injustificada ao serviço por mais de trinta dias faz presumir o abandono de emprego, conforme entendimento jurisprudencial. 
Existem, no entanto, circunstâncias que fazem caracterizar o abandono antes dos trinta dias. É o caso do empregado que demonstra intenção de não mais voltar ao serviço. 
Por exemplo, o empregado é surpreendido trabalhando em outra empresa durante o período em que deveria estar prestando serviços na primeira empresa. 
10. Ofensas Físicas 
As ofensas físicas constituem falta grave quando têm relação com o vínculo empregatício, praticadas em serviço ou contra superiores hierárquicos, mesmo fora da empresa. 
As agressões contra terceiros, estranhos à relação empregatícia, por razões alheias à vida empresarial, constituirá justa causa quando se relacionarem ao fato de ocorrerem em serviço. 
A legítima defesa exclui a justa causa. Considera-se legítima defesa, quem, usando moderadamente os meios necessários, repele injusta agressão, atual ou iminente, a direito seu ou de outrem. 
11. Lesões à Honra e à Boa Fama 
São considerados lesivos à honra e à boa fama gestos ou palavras que importem em expor outrem ao desprezo de terceiros ou por qualquer meio magoá-lo em sua dignidade pessoal. 
Na aplicação da justa causa devem ser observados os hábitos de linguagem no local de trabalho, origem territorial do empregado, ambiente onde a expressão é usada, a forma e o modo em que as palavras foram pronunciadas, grau de educação do empregado e outros elementos que se fizerem necessários. 
12. Jogos de Azar
Jogo de azar é aquele em que o ganho e a perda dependem exclusiva ou principalmente de sorte. 
Para que o jogo de azar constitua justa causa, é imprescindível que o jogador tenha intuito de lucro, de ganhar um bem economicamente apreciável. 
13. Atos Atentatórios à Segurança Nacional 
A prática de atos atentatórios contra a segurança nacional, desde que apurados pelas autoridades administrativas, é motivo justificado para a rescisão contratual.  
OUTROS MOTIVOS QUE CONSTITUEM JUSTA CAUSA 
Além das hipóteses acima, constituem, também, justa causa específica para resolução contratual: 
  • Bancários - Falta Contumaz no Pagamento de Dívidas Legalmente Exigidas 
O art. 508 da CLT, que previa a possibilidade de justa causa para o bancário pelo inadimplemento de obrigação (dívidas) no vencimento, foi revogado pela Lei 12.347/2010.
Portanto, a falta de pagamento de dívidas por parte do empregado, ainda que de forma habitual, não enseja motivo de desligamento por justa causa.  
  • Aprendiz - Faltas Reiteradas 
A falta reiterada do menor aprendiz sem motivo justificado constitui justa causa para a rescisão contratual. 
  • Ferroviário 
Constitui falta grave quando o ferroviário se negar realizar trabalho extraordinário, nos casos de urgência ou de acidentes, capazes de afetar a segurança ou regularidade do serviço. 
PUNIÇÃO – PRINCÍPIO 
No caso de cometimento de falta grave, cabe ao empregador, em decorrência das obrigações contratuais assumidas pelo empregado e do poder e responsabilidade do empregador na direção dos trabalhos, o direito de puni-lo, observando-se os elementos a seguir. 
Elementos da Punição 
São três elementos que configuram a justa causa: 
  • Gravidade;
  • Atualidade; e
  • Imediação. 
Gravidade 
A penalidade aplicada deve corresponder ao grau da falta cometida. Havendo excesso na punição, será fator determinante na descaracterização. O empregador deve usar de bom senso no momento da dosagem da pena. A pena maior, rompimento do vínculo empregatício, deve-se utilizar às faltas que impliquem em violação séria e irreparável das obrigações contratuais assumidas pelo empregado, ou para os casos de prática com mais afinco de faltas consideradas leves. 
Atualidade 
A punição deve ser aplicada em seguida à falta, ou seja, entre a falta e a punição não deve haver período longo, sob pena de incorrer o empregador no perdão tácito. No que diz respeito ao espaço de tempo, deve-se adotar o critério de punir, tão logo se tome conhecimento do ato ou fato praticado pelo trabalhador. 
Imediação 
A imediação diz respeito à relação entre causa e efeito, ou seja, à vinculação direta entre a falta e a punição. 
DOSAGEM DA PENALIDADE 
A jurisprudência trabalhista tem entendimento firmado, no sentido de que o juiz não pode dosar a penalidade, em consequência modificar a medida punitiva aplicada pelo empregador. Ao juiz cabe manter ou descaracterizar a penalidade, devido a isto o empregador deve usar a coerência e a justiça ao aplicar a pena.  
DUPLICIDADE NA PENALIDADE 
O empregado não pode ser punido mais de uma vez por uma mesma falta cometida. 
Por exemplo: o empregado falta um dia de trabalho, quando retorna é advertido por escrito pelo empregador e em seguida o empregador aplica-lhe a pena de suspensão pelo motivo da mesma falta ao trabalho.

fonte: http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/justacausa.htm

Câmara aprova terceirização para todos os serviços

Por 230 votos a favor e 203 contra, o plenário referendou emenda que permite que empresas subcontratem também para atividade-fim.

Antes da votação, deputados que criticam o projeto de lei fizeram um protesto ao erguerem a carteira de trabalho, em referência à precarização dos direitos trabalhistas.
Mesmo diante de protestos por parte decentrais sindicais e movimentos sociais, a Câmara dos Deputados aprovou, na noite de quarta-feira 22, uma emenda do Projeto de Lei 4.330/04 que abre as portas para que as empresas possam subcontratar todos os seus serviços, incluindo a atividade-fim. Por 230 votos a favor e 203 contra, o plenário referendou texto do relator, deputado Arthur Maia (SD-BA). O projeto da terceirização segue agora para o Senado, onde pode sofrer mudanças.
A emenda foi aprovada com apoio de partidoscomo, por exemplo, PSDB, PMDB, DEM, PSD e Solidariedade, entre outros, enquanto que PT, PCdoB, PSB, PV, PDT, Pros e Psol ficaram contrários à proposta. O PT ainda tentou apresentar emenda para que fosse votado, separadamente, o trecho que trata da questão de "atividade-fim", mas o presidente da Câmara, Eduardo Cunha (PMDB-RJ), defendeu que isso não era mais possível porque o texto estava atrelado à emenda do deputado Arthur Maia.
Antes da votação, deputados que criticam o projeto de lei fizeram um protesto ao erguerem a carteira de trabalho, em referência à precarização dos direitos trabalhistas. 
Além de manter a possibilidade de terceirização da atividade-fim, a emenda diminui de 24 para 12 meses a quarentena que o ex-empregado de uma empresa deve cumprir para que possa oferecer serviços à mesma empresa no âmbito de uma contratada de terceirização.
Tributação
A emenda também determina que, nos contratos de terceirização não sujeitos à retenção na fonte de 11% da fatura – prevista na Lei 8.212/91 para serviços de limpeza ou segurança, por exemplo – ou às alíquotas relativas à desoneração da folha de pagamentos, a contratante será obrigada a reter o equivalente a 20% da folha de salários da contratada, descontando da fatura.
Outra mudança feita pela emenda diminui o recolhimento antecipado do Imposto de Renda na fonte de 1,5% para 1% para empresas de terceirização dos serviços de limpeza, conservação, segurança e vigilância.
Sindicalização
Em relação à sindicalização, fica mantido o trecho do texto-base que prevê a filiação dos terceirizados ao mesmo sindicato da contratante apenas se ambas as empresas pertencerem à mesma categoria econômica. Entretanto, a emenda retira a necessidade de se observar os respectivos acordos e convenções coletivas de trabalho.
Responsabilidade
Quanto à responsabilidade da contratante, a emenda torna solidária a responsabilidade da contratante em relação às obrigações trabalhistas e previdenciárias devidas pela contratada. Nesse tipo de responsabilidade, o trabalhador pode processar tanto a contratada quanto a contratante.
*Com informações da Agência Câmara
fonte: http://www.cartacapital.com.br/politica/camara-aprova-terceirizacao-para-todos-os-servicos-2809.html

quarta-feira, 22 de abril de 2015

quarta-feira, 15 de abril de 2015

Adicional Noturno, segundo a C.L.T, pagar sobre horas ou sobre salário? o que está correto?

 Segundo a C.L.T no Art. 73. "Salvo nos casos de revezamento semanal ou quinzenal, o trabalho noturno terá remuneração superior à do diurno e, para esse efeito, sua remuneração terá um acréscimo de vinte por cento, pelo menos, sobre a hora diurna".

Fonte: C.L.T, Editora: Rideel, organização: Estêvão Mallet e Marcos Neves Fava

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Eu subentendo sobre o art. 73 da CLT que a lei declara que pelo menos 20% de adicional noturno sobre as horas deve ser pago ao trabalho Diurno. Na empresa que trabalho pagava 20% de adicional sobre o salário, mas agora a empresa está pagando sobre a horas, ou seja, está dentro da legalidade, porque a lei deixa aberto, não enfatiza que seja sobre o salário, com isso, a empresa que trabalho está remunerando conforme manda a lei.

Autor: Edivaldo dos Santos

segunda-feira, 13 de abril de 2015

A importância de aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional (PCO)

É de suma importância a aplicação de uma pesquisa de clima organizacional na empresa, independente do porte, pode ser aplicada mesmo nas empresa pequenas, porque a pequena pode crescer um dia, com isso, já cresce com organização sabendo exatamente o que fazer e em que momento fazer algo para melhorar e atrair seus colaboradores e clientes.

Realizei uma pesquisa de clima organizacional em uma empresa de 76 colaboradores, que fez parte da consultoria prestada a empresa, essa atividade serviu para fins acadêmico, sendo parte do (TCC) trabalho de conclusão do curso.

Foi uma experiência muito bacana, aprendi muito e pretendo futuramente ser um consultor com intuito de ajudar principalmente pequenas e médias empresas a principio.

Tenho um projeto futuro em atuar com parceiros que entendem mais de logística e tecnologia atrelando esses conhecimentos ao RH, este projeto chamará de RHLOG, uma mistura de RH com Logística.

Autor: Edivaldo dos Santos, fundador do projeto RHLog

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